Саймон Вайн: «Свои ошибки можно обсуждать публично, в этом и заключается демократия»

Саймон Вайн — представитель секретной профессии. Такие люди редко говорят о том, что делают, они непубличны, однако их трудом движется мир. Саймон считает, что всё, что с ним происходит, — это не сенсация, поет друзьям песню про мост, а сотрудников заставляет ходить с завязанными глазами. Как поставить диагноз своему подсознанию без психиатра, что находится по ту сторону страха, и почему «Мерседес» не выпускает белье, а в эту пандемию не убивают евреев

— Мы никогда не жили в пандемию. Пандемии, о которых мы читали, типа «черной смерти», были как-то остросюжетнее. А тут у нас вроде как и пандемия, и общий ужас, и компании банкротятся, и люди на улицу выходят, и безработица высоченная… В общем, неопределенность невероятная. Что происходит, Саймон? Расскажите.

Я поставил бы под вопрос то, что мы никогда в такой ситуации не жили. Все граждане СНГ находились и жили в ситуации кризиса. Пандемия, не пандемия — кризис и кризис. Я к этим словам отношусь серьезно, потому что как представитель финансовой профессии верю, что сутью финансового рынка является понимание информации и циклов, по которым она движется. И это очень важная категория, когда ты смотришь на любой кризис с точки зрения не конкретики, а каких-то очень общих моментов. В этом плане информационный поток и цикл в этом кризисе ничем не отличаются от других кризисов. Сначала неверие, затем паника, потом вдруг оказывается, что всё под рукой, потом все забывают, что два месяца назад это происходило, и начинают зализывать раны, смотреть вперед, паники уже нет, есть просто непонимание, что делать. Буквально то же самое мы проходили много раз, и те, кто еще остались бизнесменами, наверное, остались ими благодаря тому, что владеют навыками прохождения через кризис. При этом есть оптимизм, что всё-таки в отличие от других пандемий евреев пока не убивают. Это редкая ситуация, даже не знаю, к чему ее свести. Была шутка: не убивают, потому что надеются, что мы найдем лекарство.

Напомню, что именно пандемия, именно «черная смерть» в середине XIV века послужила толчком к разгару инквизиции. Уже тогда были колоссальные гонения, были приняты все законы, которые ограничивали евреев, и они привели в 1492 году к изгнанию евреев из Барселоны. Слава Б-гу, нас чаша сия пока минует.

— Что будет с деньгами?

С деньгами всё будет хорошо. Этот кризис обозначил два экономических водораздела. Первый — между американским миром и китайским. Совершенно очевидно, что будут параллельно развиваться две экономические системы. Каждая попытается создать и расширить под себя какую-то зону воздействия. В этом плане Израиль исключительно выгодно позиционирован: хорошие отношения и с Китаем, и с США. Всё, что раньше можно было продавать одной стране, можно будет продавать двум. Вот это первый такой короткий вывод.

Второй вывод: произошло очень существенное отделение, как ступень отвалилась от ракеты, старой экономики и новой. До последнего времени очень многие говорили, что наступает цифровая эпоха, масса стартапов и так далее. Но такого требования, чтобы всё произошло завтра, не было. И мы сейчас видим огромный эксперимент: перевод ретейла в онлайн, обучения — в онлайн. Целые области человеческой жизни одновременно переходят в онлайн. Конечно, часть этого вернется, но часть останется там. Кроме того, есть абсолютная уверенность, что все советы директоров всех крупных и средних компаний теперь будут смотреть на стресс-тест. Не только, как может упасть экономика, но и что произойдет, если все ваши работники будут находиться на удаленке? Что произойдет, если ваши поставки изменятся? И будут требовать от менеджмента, чтобы всё было оцифровано, насколько можно.

Мне кажется, уже в декабре этого года люди начнут смотреть назад, и мир, который был до марта, будет относиться к другому миру. Март станет таким моментом, который будет упоминаться в учебниках.

С точки зрения бизнеса это означает, что, если вы можете сегодня пересмотреть те моменты, где вы держались за старый образ ведения бизнеса, вам стоит просто найти те applications, которые это модернизируют. Я сейчас как инвестор смотрю на многие технологии и вижу, что процессы типа найм людей, тестирование людей на удаленке — всё это более-менее кем-то автоматизировано. Соответственно, я бы порекомендовал всем тоже обратить на это внимание.

— Стресс, который испытывают сегодня люди, уже запредельный. Это и психологическое давление, и материальное. Всё плохо. Что ждать от людей, от сотрудников, которые вот так вот сжаты три месяца? Что ожидать от тех, с кем ты сотрудничаешь и взаимодействуешь?

На эту тему есть хороший еврейский анекдот: раввину ночью приснился Г-сподь и сказал, что за все грехи будет потоп. Раввин приходит в синагогу и говорит: «У меня для вас плохая новость и хорошая. Плохая — будет потоп. Хорошая — Г-сподь верит, что мы научимся жить под пятью метрами воды». Так что, я думаю, у жизненно активных людей всё будет в порядке. С другой стороны, есть очень важный момент. Ваш вопрос об иррациональном, о командах, об умонастроениях, а не только о том, как вести бизнес. И здесь я хочу обратить внимание на одно очень интересное и сыгравшее большую роль в моей жизни исследование. Оказывается, что большинство людей перегорают после трех месяцев нервного напряжения. А устойчивые к стрессу перегорают, как правило, через шесть месяцев напряжения. Переведу это в реальную ситуацию. Я столкнулся с необходимостью понять, что происходит с моим коллективом. В ноябре 2014 года, как вы помните, тогда были санкции, падение нефти, я стал замечать, что мои проверенные бойцы начинают делать какие-то ошибки, которые являются ошибками здравого смысла. Когда за пару недель их сделали практически все мои подчиненные, я попросил начальника персонала проверить, не стали ли мои коллеги замечать за мной несуразности. Потому что, если ты думаешь, что все вокруг сошли с ума, лучше сначала проверить себя. Проверили, вроде ничего необычного. Тогда я задался вопросом, почему несколько человек отклонились от высоких стандартов одновременно, и пришел к выводу, что это следствие стресса, вызванного многочисленными внешними потрясениями. Попросил, чтобы нашли психологов. Таких при всей разветвленной структуре «Альфа-банка» мне не нашли. Тогда я стал читать, оказалось, что в интернете про стресс практически ничего не говорится. Есть про стресс, когда ты плохо спишь, но бизнес-стресс не описывается. И вот, изучая всё, я наткнулся на исследование, которое говорило о том, что через шесть месяцев самые проверенные люди начинают перегорать. Как раз ноябрь, шесть месяцев с начала «Крымнаш». Найдя подтверждение тому, что я больше не могу полагаться на своих людей, я принял конкретные меры. Можно много говорить о том, как люди это воспринимают, но имейте в виду: три месяца — не случайная цифра. Будьте более осторожны со своими сотрудниками и с самим собой. Проверьте, насколько вы перегорели от стресса.

— А делать-то что? Быть осторожным с людьми? Проверять, не приносят ли они на работу оружие? Как дальше с этими сгоревшими людьми работать? Что сделать, чтобы они такими не были?

Это как раз целая теория, которую я разработал и написал. Конкретные моменты: людям надо об этом сказать. Конечно, никто не поверит, все посмотрят на вас как на сумасшедшего. Но если им говорить по несколько раз в день, как нам говорили наши мамы: «ты уже не тот, каким был три месяца назад», то некоторые начнут работать хотя бы над собой и слышать тебя.

Второе: надо очень четко понимать, что есть конкретное следствие этого стресса. По пирамиде Маслоу, самые эффективные люди — те наши подчиненные, кто работает на четвертой ступени. Напомню, из пяти ступеней четвертая является почти недостижимой, настолько она сложная. Вот там находятся наши самые лучшие сотрудники. Во время стресса подавляющее большинство людей падает до предыдущей ступени. Эта ступень является желанием быть частью коллектива. Значит, люди, от которых вы ожидаете лидерства, начинают сливаться с серой массой и психологически стараются никак не выделяться. Поэтому практический совет — встряхнуть их и сказать: «Мои дорогие, я вижу, что вы стали соглашаться со всем, что я говорю, что соседи говорят, только бы вас не трогали. Я понимаю, что вас надо вытащить из этой необычной для вас ракушки и заставить думать, как раньше. Посмотрите на свою фотографию, когда вы были молодые, здоровые, служили в армии и ничего не боялись».

Третий момент: вы должны понять, что лояльность вредна. Все, кто вчера были хорошими, может, никогда больше хорошими не будут, и их надо увольнять.

Четвертое. Очень конкретный вариант. Вы смотрите на своих людей и думаете: «Ты у меня уже три года на одном месте, я не хочу тебя терять. Поменяю тебя местами вот с тем, который тоже два года на одном месте. Вы оба стали хреново работать, я просто поменяю вас местами. На новом месте у вас будет больше желания выжить и больше желания продвигаться вперед».

Конкретные вещи, я ими пользовался. Да, это боль: людям, которых ты привык любить, ценить, обнимать, они привыкли тебя любить и обнимать, ты говоришь что-то очень неприятное и получаешь массу негативной энергии. Это хуже, чем кого-то уволить, потому что они просто ходят и смотрят на тебя в состоянии ярости. Ты прямо чувствуешь, что все одновременно тебя ненавидят. Но это уже ваше дело — увольнять или искать способы восстановить их боевой дух.

— Как-то страшненько сразу стало.

Должно быть страшно. Должно быть состояние, когда трещат зубы, потому что вы в принципе перестраиваете корабль. Это как шхуна в шторм накреняется, всё трещит, все сходят с ума. А ты стоишь у руля и понимаешь, что все, кто выживут, захотят тебя убить за то, что ты галс поменял. Это оно. Значит, всё в порядке, значит, вы на правильном пути, товарищи!

Что вы ждете от своих портфельных компаний, от тех, с кем работаете? К чему готовиться и как ко всему относиться?

Я понял, что некоторые мои ответы вас немного пугают, поэтому постараюсь быть мягким хотя бы в начале. Смотрите, мне было тяжело, когда я видел людей, которые бесновались. Мне было тяжело, когда я видел еще больше людей, которые перестали бесноваться, у них были стеклянные глаза. Когда ты говоришь с человеком, он отвечает: «Да-да, всё понимаю», а глаза смотрят через тебя. Будьте готовы к этому. Или у вас стеклянные глаза с полным непониманием, что делать дальше, или у ваших партнеров будут такие. Они вроде бы здоровые мужики, с такими сильными челюстями и мышцами, а в голове у них ничего нет. Приходится их брать на буксир вместе со всеми проблемами.

Очень важно понимать, что в такие моменты у большинства людей нет информации. Это еще одно, что полностью упускается из виду. Еще вчера ты всё знал. У тебя есть управленческие системы, ты нажимаешь на кнопку, у тебя выскакивают все цифры. Но оказывается, что в кризис информационные потоки идут по-другому. Нужно обращать внимание на какие-то моменты, которые раньше не были столь значимы. И под это, оказывается, нет информации. Ты звонишь своему бухгалтеру, он говорит, что всё в порядке, а через полгода обнаружится, что всё было не так, он просто посмотрел не на те отчеты, потому что никогда на них раньше не смотрел. Сначала ты понимаешь, что это происходит у тебя, а потом понимаешь, что то же самое происходит у всех твоих поставщиков и покупателей. Они тоже не знают, на каком они свете. Но они не знают, что они этого не знают. Они думают, что у них всё под контролем, потому что они смотрят на старые отчеты.

Когда ты приходишь к выводу, что многого не догоняешь и те, кто вокруг тебя, тоже ходят в темноте, картина становится более-менее понятной. Она такая во время кризиса. Тем более, когда — то ли закроют, то ли не закроют. Очень важно повысить требования к своей информационной дисциплине и понять, что вы можете сделать в этом плане для своих людей и своих партнеров, которые реально думают, что они всё знают. А они ничего не знают или упускают такие существенные детали, из-за которых потом их будет мутить.

Вот эти два момента я бы определил как действенные и важные. Дальше начинается более философский взгляд на эти вещи. Вы сказали слово «неопределенность». Неопределенность имеет свои правила, в моем понимании. Когда все повторяют одно слово, неплохо бы узнать, что оно значит. Так вот, я решил узнать, что такое неопределенность. Я разработал для себя целую категоризацию слова «неопределенность» и благодаря этому смог понять, с чем мне надо бороться.

Всем рекомендую это сделать, потому что просто говорить «неопределенность» — это неправильно. Это реальность, ее нужно осознать. И с тем, что ты осознал, идти в бой. А не сидеть и говорить: «Мне всё непонятно, всё неопределенно». Ты должен знать, куда тебе идти.

— То есть информация, которую компании имеют и выдают, становится неадекватной? Поясните, пожалуйста.

Начну с простого. Предположу, что многие компании покупают всевозможных поставщиков информации. Например: «Сколько свинины произвела ферма в Герцлии». Наверное, такая информация кому-то очень важна для бизнеса. Что оказывается, когда ты смотришь на эту информацию? Оказывается, что ее не хватает, потому что вдруг выясняется, что какие-то регионы перестают потреблять свинину, а какие-то начинают употреблять активно. Ты рассчитываешь, что тебе придет поставка, потому что вроде бы той информации, которую ты получил, всегда тебе хватало, а оказывается, что теперь партнеры не могут этого сделать. Не могут почему? Потому что вдруг все стали потреблять этот продукт, а у них вдруг закончились деньги. И ты вроде бы покупаешь эту информацию, но видишь, что чего-то не хватает. Та информация, которую ты раньше не затрагивал и не думал о ней, она больше не существует. Она оказывается критической, чтобы понять, что тебе делать завтра. То же самое происходит с кредитами в банке. Ты вроде бы берешь кредиты всё время, и деньги в банке не закончились. И вдруг тебе перестают давать кредит. Что произошло, ты узнать не можешь. У тебя вроде бы бизнес нормальный, и никаких потерь нет. Уходит куча времени, чтобы узнать, что у банка поменялись кредитные требования. И так по цепочке. У всех вроде бы всё в порядке, но всё по-другому. Ты видишь: люди вроде бы работают хорошо, но стали делать больше операционных ошибок. Ты не понимаешь, что они делают операционные ошибки, потому что у тебя нет учета операционных ошибок. У тебя вроде бы все те же люди, но, как мы говорили, они начинают нервничать, и происходит какая-то ерунда. Ты не понимаешь, что творится: твои люди стали делать ошибки или поставщики стали поставлять неправильную продукцию? Тебе нужно это всё разбивать на кусочки, раньше никогда не было такой потребности.

Я всегда привожу пример большой скорости. Когда ты едешь на маленькой скорости, у тебя что-то там скрежещет, колесо чуть ли не отваливается — с этим жить можно. Когда ты разгоняешься, колесо точно отвалится, и непонятно, что еще вылезет, о чём говорил скрежет. И это ровно то, что происходит во время кризисов. Нужно очень серьезно донастраивать свою систему до тех мелочей, которые влияют на твой бизнес именно в этот кризис.

— Что надо учесть на случай очередной пандемии, депрессии, войны?.. Какие выводы следует сделать?

Я всем израильтянам отвечаю просто. Есть замечательная песня «Коль a-Олам куло, гешер цар меод…» про мост. Вот и говорю: «Идешь и идешь, ну вокруг тебя всё рушится, ну идешь дальше, ну что». Я повторяю своим еврейским и нееврейским товарищам, что пронес свои позиции через все кризисы с начала 90х и точно себя героем не считаю, просто научился с собой совладать. Я себе всё время напоминаю, что всё, что со мной происходит, — это не сенсация, а ерунда. Тем моим родственникам, которые не вышли из концентрационных лагерей, вот им было тяжело, а я просто играю. Играю с деньгами или без денег. Поэтому, когда ты понимаешь, что наши проблемы — мелочь в сравнении с их проблемами, сразу становится легче жить. Я всегда себе говорю: если бы я не знал, что это проблема, это не было бы проблемой. И тогда это становится для меня интересной задачей для решения. Короче говоря, я стараюсь убрать эмоции из решения.

Более практический, хотя некоторым покажется философский, совет: менять картину мира. Гёте сказал замечательную фразу: «Мы видим то, что мы знаем». Назло не любившему евреев Гёте ее надо запомнить и использовать. Обратите внимание, что, когда мы смотрим вокруг, кризис дает какие-то неизвестные элементы, мы их не знаем, и мы их не видим. А надо разуть глаза. И тогда вдруг ты начинаешь видеть те самые возможности.

Как говорят китайцы: «Кризис — это время возможностей». Всё происходит тогда, когда ты меняешь картину мира, и на ровном месте вдруг вырастают возможности, которые у всех перед глазами, но их никто не видит. Я всегда начинаю с операционных рисков. Возможности возможностями, но проблема в том, что, как я говорил про скрежет, в нормальное время мы прощаем себе маленькие огрехи. Во время кризиса картина мира должна начинаться с того, что вы смотрите под капот и понимаете, что же там скрежетало. Иначе всё это вылетает потом такими деньгами, что просто страшно подумать.

Другой конкретный совет: проверить все те решения, которые казались интересными полгода назад, но почему-то не прошли. В ситуации кризиса они вдруг становятся спасительными. Это как сейчас пробуют все старые лекарства переформатировать на борьбу с коронавирусом.

Я считаю, что конкретно к кризису нельзя подготовиться. Ты можешь подготовиться тем, что удержишь немного ликвидности. Людей получше ты нанять не можешь, потому что, как я уже говорил, они перегорят вместе со всеми остальными. Но ты можешь подготовить свою голову к следующей войне. Я сторонник этого: быть готовым к следующей войне, усвоив уроки.

— Вы делаете сегодня что-нибудь такое, что все будут делать завтра?

Вопрос сам по себе замечательный. К сожалению, похвастаться тем, что станет привычкой будущего, не могу. Я занял комбинацию выжидательной и наступательной позиции. Стараюсь еще медленнее тратить деньги и стараюсь сфокусироваться на каких-то проблемах, которые возникли в связи с коронавирусом.

Отвечая на ваш вопрос, говорю следующее: есть Covid, есть моя предыдущая модель, есть предыдущая семантика, которую я использовал. Я очень верю в семантику. Я рассматриваю все бизнесы с точки зрения того, как надо себя вести и позиционировать во время Covid.

— Давайте распакуем про семантику. Вряд ли вы понимаете ее так, как написано в толковом словаре.

Я обнаружил, что, как корабль назовешь, так он и поплывет. Более научно скажу так: большинство людей используют слова, которые выражают их отношение к реальности. Поэтому зачастую, когда ты себя слышишь, ты можешь сделать диагноз своего подсознания без психиатра. Соответственно, когда вы слышите других, вы тоже можете поставить им диагноз, не вникая в их психологическую сущность, сложность ситуации и так далее.

В инвестициях есть люди, которые говорят: «Вот заработал вчера столько-то». Они работяги, рассматривают это как бизнес. Есть люди, которые говорят: «я потерял» или «я проиграл». Это разные стадии игрового момента в бизнесе. Есть люди, которые говорят: «Я многому научился и заработал». Такие находятся в бизнесе, чтобы поучиться. Я и сам учусь не переставая, но, если это становится моей задачей выше, чем слово «заработать», меня это настораживает, потому что мне не нужны пустые эксперименты с моими деньгами. Мне нужны люди, которые хотят заработать и в процессе учатся.

«Мы сделали ошибку, давайте праздновать, потому что теперь мы научились» — это не про меня. Праздновать надо победы, а любая ошибка — это ошибка. За это надо бить в барабан. Если ошибку сделал ты — то себе надо об этом говорить еще более резко, чем подчиненным. А если сделал другой — то ему надо это показывать, чтобы в следующий раз думал наперед. У меня такие демократические взгляды. Свои ошибки можно обсуждать публично, в этом и заключается демократия.

И дальше идет семантика, когда вы смотрите на бизнес. Вы приходите и говорите: «У меня для вас замечательный проект, и он поможет вам автоматизировать какие-то процессы». Скучно, все зевают. Вы приходите с тем же самым проектом и говорите: «Я могу сделать так, что в ситуации Covid это решит вам такую-то задачу», вас все слушают. Это семантика, не более того.

Мой любимый анекдот личного производства на эту тему, когда мое подразделение еще было одним из основных профит-центров «Альфа-банка». И вот CEO решил пригласить великих консультантов McKinsey, чтобы оптимизировать весь банк, в том числе снизить расходы. Звонит мне такой консультант и спрашивает: «Саймон, есть продавцы, которые продают акции, есть продавцы, которые продают облигации, но они же продают это одним компаниям. Может, объединить этих людей?» Я вижу, человек не понимает, что «один клиент» не значит, что один продавец может предлагать ему все продукты. Например, он не понимает, что в этих компаниях десять разных подразделений, которые друг друга не знают, и поэтому я не могу отправить одного сотрудника говорить с людьми, которые занимаются разными делами и одни из которых сидят в Англии, а другие в Сингапуре. Но если я буду ему это объяснять, он решит, что я оправдываюсь. Я сказал по-другому, воспользовался семантикой. Говорю: «Уважаемый Сергей, вы на работу приезжаете на какой машине?» — «На «мерседесе». — «А вы в «мерседесе» сидите в белье или без белья?» Пауза. Обычно старшие менеджеры такие интимные вопросы не задают. Он отвечает: «Ну, в белье». — «Если «Мерседес» знает, что, скорее всего, вы будете в белье, то почему бы ему не начать производить нижнее белье?» Он говорит: «Понял». На то он и McKinsey.

Не было политической борьбы, я не должен был никому ничего доказывать. Вы можете словами поменять вообще всю сущность своего бизнеса, ничего при этом не сделав в бизнесе. Я об этом.

— Когда выпускник Коламбии говорит, что право на ошибку — это только право получить публичное нарекание, такое освежает.

Понимаете, я старорежимный, я в 89м окончил. Я разделяю ошибки на те, которые возникают в экспериментах и стандартной производственной деятельности. Первые нужно поощрять, если они осмысленные. Жесткие меры нужно принимать ко вторым. Просто для нашего российского брата пытаюсь говорить русским языком, а если бы говорил с Коламбией, я бы использовал другую семантику. Но я рассказываю как есть. Это основано на том, что я прочитал достаточное количество исследований, которые говорят, что есть всякие лидеры, но, по статистике, авторитарные лидеры являются самыми эффективными. Точка. Если вспомним, что звезд либерального управления — Цукерберга, Стива Джобса и так далее — все называют абсолютными диктаторами, то не оказывается звезд, которые оказываются либералами.

Однако авторитарность не означает централизацию решений. Я верил в силу своих коллег и давал им максимальную независимость действий. Возникает вопрос, как соединить этот полуавторитарный стиль с наблюдением, что проверенные менеджеры могут теряться в кризис. Расскажу, как я демонстрировал людям свое ощущение лидера, потому что пытался восстановить в них это чувство — не бояться идти вперед.

Я вспомнил исторический прецедент. Когда в XI веке болгарское войско было повержено византийцами, византийцы ослепили всех солдат, а сотникам оставили по одному глазу, и отправили всю эту армию, 10 тысяч человек, обратно в Болгарию. После этого болгары не голосовали против византийцев никогда.

Что я сделал? Я вызвал своих руководителей и спросил: «Кто из вас будет сотником?» Кто-то вызвался. Я сказал: «Вот теперь ты надеваешь повязку, а все остальные закрывают глаза, и от одного конца комнаты вы должны пройти в другой конец». Подействовало невероятно. Все вдруг перестали бояться блуждать в неизвестности с закрытыми глазами.

Закончу двумя поговорками. Одна принадлежит Черчиллю: «Когда ты идешь через ад, продолжай идти». И вторая: «Всё лучшее — по ту сторону страха». Всем удачи!