Елена Вольцингер: «У нас в попечительском совете 12 разгневанных мужчин»

«Гилель» России празднует 25-летие. Как устроен современный «Гилель», чем измерять благотворительность, и зачем нужно гендерное квотирование? Наша собеседница – директор «Гилеля» России – пришла в новую сферу деятельности на год и осталась надолго, она не верит в точечные благотворительные программы и гендерное лидерство, но считает, что еврейской общине нужно больше женщин, формирующих повестку

Елена Вольцингер (фото: Владимир Калинин)

- Вопрос, который не дает мне покоя: как «Гилель» смог вас переманить из той области, в которой вы работали? Путеводитель «Афиши», «Афиша-Еда» — это очень крупные и важные проекты и совсем другая отрасль. Как вы решились ее сменить?

Стечение обстоятельств. Мне позвонила хедхантер и говорит: «С вами хочет поговорить совет попечителей «Гилеля». Я переспросила: «Кто? Кого?» — «Это благотворительная молодежная еврейская организация». Я, конечно, была очень польщена, но, будучи человеком честным, сразу сказала, что никогда не работала в еврейской филантропии и не большой специалист по еврейским вопросам за исключением семейной истории. То есть у меня с идентичностью всё хорошо, но это же не профессиональная деятельность. Однако это хедхантера не остановило: «Вот вы встретьтесь и поговорите». Мне предложили очень серьезный челлендж: попечительский совет считает, что для управления организацией нужен бизнес-подход, скорость, незамыленный взгляд. Мне дали карт-бланш. Когда жизнь ставит тебя перед таким вызовом, не откликнуться на него невозможно и нечестно. Еще, наверное, включился зов крови: в некотором смысле мне хотелось тоже попробовать что-то отдать, попробовать применить свои знания и умения, раз уж они востребованы. Мы договорились с попечительским советом на год работы, и это было почти четыре года назад.

- И как после бизнеса вам работалось в благотворительном и при этом еврейском секторе?

Переход из второго сектора в третий всегда своеобразен. Я работала в медиа, где и высокая скорость принятия решений, и ответственность. Привычка к такому темпу работы осталась. А здесь мне казалось, что я попала в какую-то очень вязкую среду, с ощущением того, что пытаешься бежать в воде. С другой стороны, был безусловный комплекс самозванца, когда ты чувствуешь, что все твои профессиональные навыки находятся в другой области и ты не знаешь много необходимого. У тебя постоянно страх, что ты сейчас упустишь что-то по-настоящему важное, просто не обратишь внимания. Мне приходилось учиться на ходу у попечительского совета, они были совершенно великолепными наставниками. Многому училась и у команды. Она очень разнообразная — восемь городов, все со своим взглядом, у всех он очень четкий и самобытный, и у каждого по-своему правильный.

«Гилель» многоликий

- Как сейчас строится управление «Гилелем»? Я была лерхаузом в «Гилель Ростов-на-Дону» в 2001 году. Очень интересно, как изменилось управление организацией в целом.

Сейчас у «Гилеля» в России восемь городов, в которых есть центры. Они открыты, и в каждом есть хотя бы один сотрудник, он же координатор программ, он же администратор, он же продюсер, он же многофункциональный кто угодно.

- Но это не директор?

Директор есть всегда. Но еще могут быть дополнительные сотрудники. «Гилель» разный в каждом городе. Во всех есть определенное количество направлений. Но то, как они реализуются в конкретном городе, — это абсолютная прерогатива директора.

- Как вы управляете такой структурой: с разными городами, людьми, проектами, и при этом с элементами самоуправления?

Как и в любой хорошей структуре, должны быть четкие границы и правила, а внутри них — полная свобода. То есть внутри программной политики, бюджетов и внутренних регламентов город может строить свою работу, как ему нужно, ориентируясь на интересы аудитории, местной общины и других стекхолдеров.

- В мое время стандарты мероприятий были едины для всех городов. Сейчас каждый город реализует программу, как считает подходящим для своей общины?

Мы поощряем идею, что каждый город должен придумывать свою программу. У нас есть база данных с разными вариантами сценариев мероприятий. Есть штаб-квартира, есть програм-
мный директор, директор по коммуникациям и пиару, финансовый и операционный директор, наконец, еврейский образователь… К личной экспертизе каждого из них может обратиться любой сотрудник. У нас, конечно, существует программная концепция, но как она будет реализована — через мультимедийную выставку, кинофестиваль, лекции или квест — решает директор в городе.

- Региональные «Гилели» могут самостоятельно находить финансирование на свои идеи?

Мы это всячески приветствуем. На нашем сайте у каждого города есть своя страница c кнопкой сбора пожертвований. Можно жертвовать на конкретную программу в конкретный город. Также у нас на сайте город может сделать страницу сбора на конкретный проект, допустим, празднование Хануки в Хабаровске, и все деньги, которые пойдут через этот трек, отправятся туда.

- Недавно я запустила проект тоже с подобным механизмом пожертвований. Мы делали очень сложную юридическую схему, это очень непростая система пожертвований!

Когда мы всё это собирали, мы рыдали кровавыми слезами, но ничего, сейчас всё работает. Собственно, то, как выглядит сайт Hillel.ru, — это прямое отражение работы, с которой мы начали. Здесь это был мой первый большой проект — обновление присутствия организации именно в диджитал-среде. Наш главный инструмент — коммуникация. И нам важно, чтобы он соответствовал нашей целевой аудитории. Так как мы разговариваем с людьми, которым от 18 до 28, то наш сайт должен быть адекватен их запросу.

К корням — через детей

- Мне очень интересно наблюдать, как изменился «Гилель». В мое время поездка на семинар «Гилеля» в Москву или Питер из провинции — это было как в космос слетать. Это было окно в мир, возможность увидеть, как можно жить за пределами института. Я чувствовала, что в провинции никто ничему нужному для наступающего нового мира меня не научит. И только в «Гилеле» были и люди, и методики, и практики, и контекст, адекватные времени. Сейчас, я подозреваю, это немного не так работает?

Да, контекст изменился, среда изменилась. Сейчас возможностей гораздо больше. Это прекрасно, но это и вызов «Гилелю» — он должен меняться, потому что сейчас одним «Таглитом» или какими-то семинарами ты никого не удивишь. Опять же, у нас нет задачи именно удивлять, у нас есть задача строить сообщество, приводить людей к внутреннему согласию с их собственным наследием, укреплять еврейскую идентичность. Поэтому надо, чтобы просветительские программы были увлекательными. Это интересное занятие — создавать новые форматы, понимать, что на самом деле нужно твоей аудитории. И, кстати, очень актуальная задача для любой благотворительности. Ты должен четко понимать не то, что нужно благополучателю с твоей точки зрения, а что ему на самом деле нужно, а потом еще и найти на это ресурсы.

- Современной молодежи нужно найти свое внутреннее наследие и свой еврейский мир?

Конечно. Более семидесяти лет советской власти — ассимиляция, антисемитизм, смешанные семьи. Подавляющее большинство молодежи из смешанных семей.

- То есть молодежь прямо формулирует запрос на это?

Если у них есть хоть какой-то интерес к своим корням, мы обязаны ответить на языке, понятном конкретному человеку. А потом предложить ему несколько вариантов дальнейшего развития. Если он двинется дальше, значит, мы делаем это правильно, значит, мы выполнили свою задачу.

- Я знаю многих, для кого Песах со времен «Гилеля» стал важной традицией.

Раз уж сказали про Песах, в позапрошлом году, кажется, в Новосибирске, кто-то из студентов предложил позвать на Песах родителей. Потому что те хотят понять, чем занимаются дети. И получилась удивительная история: родители задавали вопросы, которые обычно задают дети. Для многих это был очень мощный эмоциональный опыт — приобщиться к корням не через родителей, а через своих детей.

- Какая трогательная история! Помню, как мы ездили проводить Пасхальный седер по общинам региона. «Гилель» занимается этим сейчас?

И не только на Песах. Сейчас вот ездили и в Челябинск, и в Харбин. Раньше это было организовано вертикально, а сейчас мы даем гранты на реализацию собственных инициатив с общинами. Мне кажется, нужно слушать и слышать, что предлагают сами ребята.

- Думаю, в начале 2000х такой уровень независимости был бы сбоем шаблона.

Сбой шаблона происходит до сих пор, и это нормально. В этом мы и видим наше развитие. Мы даем инструменты, указываем направление, в котором надо смотреть. Недавно в Питере была конференция для студентов из всех регионов России. Четыре дня специалисты из Еврейского музея и центра толерантности делились конкретными методами самостоятельного изучения своей семейной истории. Как искать информацию, как записывать ее, как работать с архивами. Думаю, через два месяца мы уже увидим собственные проекты ребят и опубликуем двадцать лучших.

- В мое время студенты «Гилеля» носили подарки на Песах подопечным хеседа.

Мы делали такое в Москве, Пензе, Саратове, Новосибирске, Санкт-Петербурге, Хабаровске. Я не очень верю в точечные программы. Мне кажется, что программа, нацеленная на пожилых членов общины, должна быть продолжительной. Представьте человека, к которому пришли, а потом пропали. Это не очень правильно. В московском «Гилеле» несколько месяцев длится программа, когда студенты на шаббаты ходят к одиноким старикам. Там возникает какая-то личная связь, это нечто другое. Пусть это и менее массовый проект, но он более глубокий.

Елена Вольцингер и Анна Городецкая (фото: Владимир Калинин)

Провайдер best practices

- Вы как-то замеряете эффективность?

У нас есть очень много разных метрик. У еврейской благотворительности богатая традиция и масса наработок. К тому же наш попечительский совет состоит преимущественно из бизнесменов, которые привыкли к отчетности, прозрачности, эффективности, бизнес-показателям. Мы измеряем по-разному. Есть измерение охвата, есть глубина влияния. Мы всегда просим фидбэк: «понравилось — не понравилось», «поняли, о чём — не поняли», «какие есть пожелания» и так далее. Мы просим участвовать в наших программах экспертов, чтобы на основе их рекомендаций улучшить программы. Мы смотрим на конверсию с одной программы на другую и можем на основании данных постоянно изменять и уточнять программный портфель. Ни один из способов сам по себе не совершенен. Только пользуясь многими методиками, ты можешь увидеть реальную картину.

- Это ваши собственные метрики, или вы адаптировали существующие?

Какие-то адаптировали, какие-то выводили сами. Какие-то выводили для нас профессионалы. У нас есть стратегический партнер — фонд «Генезис», они очень серьезно занялись тем, чтобы систематизировать этот подход.

- То есть они разработали методологию под вас?

Вместе с нами. Были профессиональные консультанты, которые вместе с «Гилелем» работали над этим. Процесс начался еще до моего прихода. Сложность в том, что эффект может быть отсроченный. Люди создают семьи, делают хупу, дают детям еврейские имена, начинают проводить дома шаббаты... Мы же не можем заставлять их писать нам отчеты спустя много лет.

- Вы анализируете медийные показатели?

Мы смотрим глубже. Скажем, есть несколько программ. Есть краткосрочные, например, праздник, а есть глубокие программы, например, школа мадрихов. Это системная программа, она длится несколько месяцев, внутри нее есть тестирование, экзамены. Конечно, мы не можем сопоставить количество людей, которые прошли через нее, с количеством людей, которые пришли на праздники. И влияние, которое было оказано на них, совершенно разное. У нас есть матрица для оценки эффективности работы, в зависимости от формата, контента программы, количества участников, направления, элементов в этой программе.

- К вам обращаются другие за вашей методологией?

Конечно. Для нас большая радость, когда к нам обращаются за советом, потому что это то, чем богата еврейская благотворительность во всём мире. Наша обязанность — делиться опытом, быть провайдером best practices. Важно повышать престиж работы в третьем секторе: в филантропических организациях и особенно в еврейских. У нас есть огромная база методик, и это то, чем еврейская община может поделиться и обогатить общество вокруг себя. Чем более профессиональным будет еврейский третий сектор, чем больше он будет делиться наработками с другими организациями, тем лучше для всех. Таким образом еще больше поднимется авторитет и престиж работы именно в еврейских благотворительных организациях.

О женском лидерстве

- Важно ли манифестировать женщин-лидеров в еврейской общине?

Есть мнение, что еврейской общине обязательно нужно больше женщин-лидеров. Была статья о том, что лидеры еврейских организаций, которые относятся к поколению бэбибумеров, сейчас уходят на пенсию, и каким-то удивительным образом должно появляться больше женщин-лидеров. Внимание, вопрос: а что мы подразумеваем под женщинами-лидерами? Это женщины на верхних позициях в еврейских организациях? Или это женщины-директора в еврейской благотворительности? Или это члены попечительских советов? Это разные вещи. Я сейчас говорю только про профессиональную деятельность. У жены раввина всегда очень специальная и очень важная роль, и никто на ее территорию не заходит. Мы сейчас говорим именно про профессиональную деятельность, про благотворительность. Подавляющее большинство профессионалов в благотворительной сфере — женщины. При этом десижн-мейкеры — мужчины. У нас попечительский совет, в котором, условно говоря, 12 разгневанных мужчин. Женщин нет. В этом году к нам подключилась жена одного из попечителей и привнесла огромное количество новой энергии. Да, конечно, нужно больше женщин-лидеров, которые в этом высшем эшелоне благотворительной сферы влияют именно на формирование повестки, на принятие решений. А женщин-исполнителей пруд пруди.

- Вы проводите в «Гилеле» какие-то программы по женскому лидерству?

Нет. Я не верю, что есть гендерное лидерство. Ты либо лидер, либо нет. Очень важно дать равные возможности, и это то, что «Гилель» делает. Я часто слышу: «Как?! Лидер еврейской организации — женщина? Несерьезно». Думаю, это проблема людей, которые так говорят, а не моя. Мне кажется, если ты компетентен и ответственно относишься к тому, что делаешь, то у тебя должны быть все возможности. Сейчас весь мир обсуждает проблему гендерного равенства. Несмотря на то, что раньше мне эта тема была не близка, теперь я понимаю, что, наверное, квотирование в попечительских советах — это правильно. Европарламент недавно принял директиву о квотах в публичных компаниях. Переводя это на язык благотворительности: если в попечительском совете или совете директоров благотворительной организации гендерный перевес в какую-то сторону, то у нового члена совета приоритет по меньшему сегменту. Выберут того, кто восстановит баланс. И мне кажется, что это очень важно. Для меня главное — баланс. Общество в целом, и еврейское в частности, тем крепче, чем более оно сбалансировано.

- Нужны ли какие-то отдельные программы в случае с еврейскими женщинами?

Мне кажется, что специальные программы не нужны, но привлекать внимание к тому, что есть такие возможности, надо. Привлекать женщин-лидеров к работе в еврейской благотворительности. Меня же притащили. Я бы сама не пошла. Руки мне никто не выкручивал, но передо мной поставили профессиональный челлендж. Я совершенно не считаю, что должно быть больше женщин. Я считаю, что те женщины, которые осознанно идут на лидерские позиции, должны чувствовать себя уверенно и комфортно и должны понимать, какие у них есть возможности, а не упираться головой в стеклянный потолок.

- «Гилель» — уникальная организация в этом смысле. В России она была инициирована и создана женщиной.

Да, мне хотелось бы, чтобы было больше женщин-лидеров. Именно лидеров. Женщин — высококлассных профессионалов много. Но я говорю именно о тех, кто формирует повестку, а не отвечает за нее. Сейчас в этом разрыв. Естественно, чтобы женщинам было комфортно на работе, нужно предусмотреть некоторые вещи. Но с точки зрения задач и ответственности нет никакой разницы. Я не чувствую себя женщиной-директором, я чувствую себя директором. 


Директор с афиши

Елена Вольцингер родилась в Москве. По образованию юрист. Обучалась по программам LLB, LLM Bristol University. Повышала квалификацию в области управления некоммерческих организаций в Harvard Business School. С 2005 г. работала издателем журналов «Афиша-Мир», «Афиша-Еда» и путеводителей «Афиши». Куратор выставки «Механика чуда» на ВДНХ, соавтор концепции выставки «Израиль открывает двери» в Манеже. Член жюри музейной премии American association of Museums в номинации Public outreach. С 2016 г. директор благотворительного фонда «Гилель».


О метриках эффективности в «Гилеле»

С 2014 г. вместе с реструктуризацией совета попечителей в «Гилеле» при активном участии фонда «Генезис» и семейного фонда Чарльза и Линн Шустерман была введена качественная и количественная система оценки влияния программ. Набор метрик и показателей менялся с течением времени, за два года их количество сократилось. Кроме количественных показателей (таких как охват, частота посещений мероприятий, возвращаемость и активность участников, конверсия участников из одной программы в другую, общий объем аудитории — в «Гилеле» сейчас порядка 9 000 участников, а количество участников «Таглита» — больше 650 в год), есть и качественные оценки — на основе экспертных оценок и исследования обратной связи участников. Каждый октябрь планируется деятельность «Гилеля» на следующий год, это касается основного программного портфеля, календарного плана и объема привлекаемой аудитории. С 2015 года у всех участников «Гилеля» есть клубные карты, которые позволяют отслеживать участие в программах, конверсию из одной программы в другую, настраивать сегментированную коммуникацию, производить инкрементальные изменения по ходу программ.