Развенчиваем мифы
— Можете дать совет друзьям, которые хотят вместе начать бизнес?
Первое — 20 раз подумать. Второе — договориться на берегу, кто что делает, за что отвечает, и не полениться это записать. Полностью согласен с этим пунктом, который я позаимствовал у Фридмана. Ведь, как правило, если люди хотят делать бизнес вместе, они должны быть на равных позициях. Объясню: если у вас партнерство с более весомым в бизнесе человеком, то понятно, что это уже не партнерство. Вы просто на него работаете и, скорее всего, имеете опционы.
И третье — обязательно понять, подходите вы друг другу ценностно или нет. Бывает, сначала вам кажется, что подходите, а потом оказывается — нет. И это нормально. Есть деловые и профессиональные качества, а есть ценностные, и это разные вещи. Если вы не будете совпадать по ценностям, не сможете взаимодействовать, будет некомфортно и деструктивно. Я считаю, в деловом партнерстве это так же важно, как в браке. Может, даже важнее, ведь это более сложные отношения, чем брак.
— Существуют вредные мифы о бизнесе?
Я для себя сформулировал три мифа. Первый: «Мы здесь, чтобы вам помочь». В личной жизни миф звучит по-другому: «Я всё сделаю ради тебя». Всё делают все ради себя, все хотят помочь себе. Если вам кажется иначе, вы ошибаетесь — просто иногда у группы лиц совпадают интересы.
Второй миф: «Размер не имеет значения». Конечно же, имеет. У больших компаний одни возможности, у маленьких другие. Если ты должен банку миллион, это твои проблемы, если миллиард — уже ваши общие или даже только банка.
И третий миф: «Ничего личного». Личная составляющая всегда и везде очень важна. Немногие могут разделить критику на профессиональную и личную. Это ни хорошо ни плохо. Просто такая реальность. Поэтому для меня одно из важнейших качеств в людях — это развитый эмоциональный интеллект. Как для человека логичного, структурного и менее эмоционального, для меня это область для развития. На мой взгляд, женщины в России обладают более развитым эмоциональным интеллектом. Они — суперсотрудники, поэтому у нас в российском Gett около 50 % топ-менеджеров женщины.
— Запуская бизнес, какой должен быть ориентир — идея, результат или прибыльность?
Мне не близки бизнесмены, которые хотят заработать денег ради денег. Без идеи и личного вовлечения ничего не полетит, а «очень нужны деньги» — на мой взгляд, не идея. Я считаю, что есть причинно-следственная связь: если идти к поставленной цели, то попутно появятся и деньги. Нужно хотеть что-то создать, изменить или усовершенствовать. К примеру, если тебе что-то не нравилось, а ты сделал как нравится, — это идея, которая может понравиться другим.
— Можно ли научиться стать хорошим управленцем в каком-нибудь Гарварде или школе MBA? Или тут только метод проб и ошибок?
У меня вызывает удивление, когда в вузах преподают стратегический менеджмент 20-летним детям. Обычно это делают люди, которые никогда ничем не управляли. Учиться на MBA нужно идти, уже проработав какое-то время на позиции CEO или CEO минус один, тогда ты действительно готов воспринять какой-то глобальный, системный взгляд. Как правило, объяснять двадцатилетним, как стратегически управлять большими штуками, бесполезно: они автомобилем-то управляют только два года.
— Как тогда становятся хорошими менеджерами? Вот у вас сотрудники вырастают за время работы?
Я посчитал, что за всю свою жизнь сделал директорами человек 30. Нужно, конечно, чтобы изначально присутствовали какие-то базовые skills, аналитические способности, эмоциональный интеллект и понимание психологии. Несколько раз я наблюдал, как талантливого инженера делали техническим директором, после чего в компании исчезал хороший инженер, а появлялся совершенно никакой директор. Просто инженер не переключился и мысленно остался линейным коллегой своих подчиненных. Но если сотрудник умеет переключаться, то при смене роли со специалиста на менеджера он сможет вырасти и грамотно управлять людьми.
— Чему вам самому пришлось учиться в свое время?
Я бы, конечно, предпочел во многом учиться на чужих ошибках или примерах, но мой папа умер, когда мне было 10 лет, поэтому с детства я набивал шишки сам. Например, давным-давно у меня был сотрудник, которого я стеснялся ругать и даже иногда доделывал и переделывал за ним работу. Потом дошло, что это медвежья услуга обоим: нельзя делать за людей их работу, даже если сам можешь быстрее и лучше. Важно понимать, что в сутках всего 24 часа и у твоей производительности тоже есть пределы. Сотрудника или коллегу необходимо заставлять, учить, объяснять, но не делать всё за него.
Мой дедушка Давид говорил: «Второго шанса достоин каждый, а третий дают только идиоты». И я следую его совету — конечно, надо давать право на ошибку. И никогда не говорить человеку, что он молодец, если понимаешь, что он не молодец. Это очень по-российски: у нас терпят-терпят, а потом высказываются… Вот терпеть не нужно, нужно давать обратную связь на каждом шагу. Потому что, с одной стороны, ты человека дезориентируешь, когда замалчиваешь его косяки, а с другой, копишь в себе, а в итоге выплескиваешь, и человек недоумевает: «Я же нормально работал».
Еще одна супербольшая ошибка начинающего управленца — бояться за свое место и брать слабых. Это тоже проходит со временем. Не зря Стив Джобс говорил, что необходимо окружать себя более талантливыми и умными людьми, чтобы не говорить им, что и как делать.
— Но сотрудник, обладающий большим опытом, иногда не признает авторитет менеджера, даже если тот хороший управленец.
Вот поэтому, например, в «ВымпелКоме» времен расцвета было две матрицы карьерного роста: M — менеджеры и E — эксперты. У нас была корпоративная культура, настроенная на меритократию, и это очень правильно, с моей точки зрения. Человек понимал, что он эксперт, но может так же, как управленец, расти до высокого уровня, развиваясь вширь. А можно было навсегда остаться маленьким менеджером. Это как взять двухметрового баскетболиста и пытаться сделать из него профессионального жокея: и лошади тяжело, и ему будет неудобно чисто физически. А жокей полутора метров вряд ли станет профессиональным игроком в баскетбол. Хотя, может, и захочет, но это будет уже не профессия, а развлечение.
— Что важнее — талант или упорство?
Я считаю, все-таки упорство. Если не брать патологические случаи человеческой тупости, когда неспособные люди не осознают, что они неспособны, зато очень уверены в себе. Меня несколько раз повышали, и я думал, что не справлюсь. А люди, меня повышавшие, говорили: «Толя, не надо переоценивать свое понимание ситуации. Мы отсюда видим, что ты справишься, поэтому давай иди работай». Многие знания — многие печали: люди, которые знают много, понимают, что они многого не знают. А те, кто знает мало, считают, что знают всё. Вот он, парадокс.
Избалованные цифрой
— Где вы учились?
Я изначально физик, оканчивал кафедру «Радиофизика и электроника» в Воронежском государственном университете. Потом получил экономическое образование в Академии народного хозяйства в Москве. Вообще, я хотел быть хирургом, но на медицинский вуз тогда денег не было, а на физфак я пришел после знаменитой школы № 58, в которой когда-то преподавал математику мой дед.
— Как из физики пришли в бизнес?
Оказалось, что мне скучно просто заниматься техникой. Я сначала пришел инженером-конструктором в НИИ связи. У нас было научно-техническое подразделение (НТО), которое при необходимости становилось подразделением Nortel, Samsung или оставалось передовым подразделением НИИ связи, которое представляло коллегам с Ближнего Востока наши разработки. Затем я попал в операторский бизнес. В то время операторы только начали запускаться в России. Я смог вместо фундаментальной научной работы выбрать работу в быстро растущей современной компании, по профессии, которой учился. Мои карьерные достижения известны: я прошел путь от линейного сотрудника коммерческой и технической службы до СЕО в запуске оператора с нуля — бренда Yota по модели MVNO. Начал с отдела продаж в МТС, где мы тогда запускали передачу данных, потом попал в техническую службу «ВымпелКома» (бренд «Билайн») в регионах. Из Воронежа я перебрался в Москву и стал работать в «Связном», а в 2006 году получил крутой опыт в Tele2 по запуску оператора в России: от запуска наличных платежей до запуска передачи данных. Очень благодарен своим руководителям и коллегам в Tele2 за знания и возможности, а также полученный опыт. Именно в Tele2 в 2015 году я запустил фабрику MVNO — виртуальных операторов, про которые сейчас знают все. Термин, кстати, тоже мой.
Анатолий Сморгонский
— Раз вы всё знаете о технологиях связи, может, объясните, почему сейчас вокруг прививок ходят теории заговоров, связанные с 5G?
Я не всё знаю о технологиях, но про телеком-отрасль знаю достаточно много. Про 5G — могу это объяснить только невежеством. Пока в России с 5G делаются только пилотные проекты, но не более. Идет этап испытания технологий, а не внедрение в коммерческих целях. 5G — это больше про интернет вещей, чем про обычных клиентов.
— Во время локдауна очень сложно вам было?
Для меня, как для человека опытного, это не первый кризис на жизненном пути. Во-первых, когда я присоединился к Gett, про COVID-19 и речи не было. Нам и до локдауна удалось вывести в «ноль» российскую операцию и провести трансформацию организационной структуры и процессов — это не было простым срезанием костов. А во время локдауна появились новые задачи — не только в бизнесе, но и социальные. Например, ковид ковидом, но другие заболевания никто не отменял. Мы стали обеспечивать поездками врачей, поддерживали различные еврейские центры и подопечных благотворительных фондов, запустили проект #друзьяпокрови и перевозили бесплатно доноров крови, чтобы пополнить ее запасы в НМИЦ гематологии, раздавали защитные наборы водителям. Многие в нашей отрасли также активно участвовали в социальных акциях. И вообще, компании в пандемию друг другу помогали. Gett вступил в АКИТ, а я со многими CEO и владельцами компаний был участником очень полезного чата, организованного Baring Vostok для своих портфельных компаний. Мы постоянно и оперативно обменивались информацией. Эти две организации очень помогали Gett во время пандемии.
— То есть пандемия объединила бизнес в помощи людям?
В помощи людям и себе. Например, кому необходимо было сократить сотрудников (в рамках чата, организованного Baring Vostok), не увольняли их, а предлагали в найм другим компаниям через тот же самый СЕО-чат. Зачем хорошим работникам идти на улицу, если они могут принести пользу в другом, не менее классном месте. Такое и сейчас осталось. Мы в Gett оперативно перевели всех сотрудников на удаленный формат работы, при этом совершенно не потеряли в эффективности, даже наоборот — возросли. У нас и до пандемии практиковался remote work по согласованию с руководителем: у всех сотрудников были ноутбуки с удаленным доступом к системам. Удаленка помогла нам сократить расходы на офисы — мы отказались от 3/4 площадей, так что сейчас работаем в гибридном режиме: сотрудникам необходимо бронировать место через систему букинга, чтобы приехать работать в офис.
Конечно, наша отрасль столкнулась со многими сложностями, например, после введения пропусков в Москве водителей обязали проверять QR-коды пассажиров перед поездкой. Одни клиенты конфликтовали с водителями, так как считали, что никто не имеет права их проверять, другие относились с пониманием. Мы, в свою очередь, поддерживали не только водителей, но и клиентов, которые соблюдали правила самоизоляции: каждый день начисляли им баллы за пользование сервисом доставки и за то, что они просто сидят дома.
В целом я считаю, что российские компании неплохо запустили процесс цифровой трансформации по сравнению с другими странами.
— Как вы думаете, с чем связана такая успешная цифровизация в Москве и в России?
Успех цифровизации прежде всего связан с доступом людей к интернету, особенно к мобильному интернету — это венозная система всех цифровых процессов. Если люди немобильны (нет смартфонов и дорогая или некачественная связь), то сложно заниматься цифровизацией в такой стране. Россию все всегда привыкли ругать, но у нас качественный и дешевый мобильный интернет. Качество связи сильно лучше, чем в Европе, и сильно дешевле — месячное обслуживание по цене чашки кофе! Это заслуга телеком-операторов. Однако они появились на рынке не так, как в остальных странах.
Как это происходило в мире? Старые телефонные компании покупали новые, более мобильные, и встраивали в свои бизнес-процессы. А у нас наоборот: сначала появились независимые мобильные компании, которые перекупили старые и уже по новой модели запустили бизнес.
Так получилось, что мы решили перекрасить мобильное приложение, сделать связь более дешевой и раскатать ее на всю страну. Причем эта ситуация не только российская. Возьмем банковскую сферу: в Нигерии вообще не понимают, что такое офлайн-банк, а в Европе или в Штатах у банка, дай Б-г, будет хоть какое-то мобильное приложение. У них как тогда всё консервативно работало, так и сейчас продолжает, в то время как в развивающихся странах наступила эра мобильного банкинга.
— То есть такси — это тоже в каком-то смысле сфера связи?
Это перемещение человека в пространстве, а если серьезно, то Gett задумывался и запускался как ride-hailing-бизнес, но это не такси, а информационный сервис. Деятельностью по перевозкам занимаются наши партнеры таксопарки, а роль агрегатора — соединить пассажира и водителя через приложение.
— Тогда становится понятнее, почему вы вдруг пришли в Gett.
Я пришел помочь другу. Мы давно знакомы с Дэйвом Вайсером, еще с тех времен, когда он был Шахаром. Лет 10 назад, на РИФе в «Лесных далях», мы обсуждали его новый проект — сервис по заказу такси, хотя тогда мы оба работали в телекоме. Поэтому можно сказать, что Gett появился буквально на моих глазах. В сентябре 2019 года я пришел по приглашению акционеров, чтобы помочь другу. Меня попросили стать генеральным директором Gett в России, чтобы я провел трансформацию и стабилизировал компанию на российском рынке. К тому времени у Gett здесь была критическая ситуация, ведь наши конкуренты ушли далеко вперед и заняли лидирующие позиции в b2c-сегменте. У нас же была отрицательная unit-экономика в массовом классе, а поддерживающие функции не соответствовали размеру бизнеса, таким образом, компания прожигала миллионы каждый месяц, теряя долю рынка.
Изначально, когда Gett пришел на российский рынок, он уже был успешным в Израиле, но тут же запустился и Uber, стартанул «Яндекс»… Российский рынок, в отличие от израильского, стал высококонкурентным, поэтому повторить успех Израиля не получилось. Большие игроки стали бороться за долю рынка в надежде, что потом бизнес станет прибыльным. В такой ситуации бизнес дотационный: как правило, клиент платит меньше, чем получает водитель и парк. Пока идет борьба, ты должен быть готов «жечь деньги». Gett, к сожалению, потратил много, но существенно долю рынка не заработал, поэтому встал вопрос — что делать дальше и делать ли? Передо мной, менеджером с опытом антикризисного управления, стояла амбициозная задача: за квартал вывести российское подразделение в небольшой минус или в операционный «ноль», чтобы прекратить cash-burning.
Поскольку времени было очень мало, а обычным сокращением затрат проблему не решить, параллельно с трансформацией структуры компании и бизнес-процессов я сменил маркетинговую стратегию с прямой рекламы на партнерский маркетинг, выправил unit-экономику в массовых классах, которая давала убытки, и бизнес Gett начал разворачиваться в сторону корпоративного сегмента (b2b-сегмента). По сути, мы с командой провели pivot бизнеса, превратив Gett из классического ride-hailing в агрегатор агрегаторов с помощью MVNO-модели, которую я применил из телеком-отрасли. Кстати, это не только первый опыт в моей практике, но и первый опыт в мире. Теперь при заказе такси экономкласса через клиентское приложение Gett заказ перебрасывается в водительское приложение «Ситимобил». Заказ доступен только водителям партнера, соответствующим критериям Gett, например, обладающим высоким рейтингом. Такое партнерство позволило нам усилить позиции в корпоративном сегменте, расширить географию по всей России и уменьшить время подачи автомобиля.
Так что, несмотря на пандемию, с точки зрения финансовых показателей 2020 год стал лучшим годом для российского подразделения Gett. Мы не только научились работать удаленно, но и вместе с командой смогли повысить эффективность. Благодаря трансформации оргструктуры и смене маркетинговой стратегии удалось вывести компанию в «ноль» в марте 2020 года. А в июне мы смогли стать прибыльными впервые за восемь лет присутствия на российском рынке. Это был интересный и насыщенный период. Часто нам приходилось делать совершенно новые для нас вещи, например, чтобы добиться такого успеха, я даже сидел за рулем такси — возил клиентов Gett на Kia Ceed!
— Смешные истории были?
Весь день был смешной историей. Например, с утра поставил свою машину на парковку и забыл в ней права. Сел в Kia Ceed, поехал — и немедленно ощутил, что мощность-то немножко непривычная.
— А у вас какая машина?
У меня их несколько, я фанат автомобилей. В тот день приехал на машине под 600 сил, на 5,5 литра, а в Kia 1,5 или 2. В общем, понял, что нужную манеру езды надо вспоминать. Отъехав от парковки, понял, что забыл права. Долго ловил заказ, чтобы хоть возвращаться не бесплатно. Попался корпоративный — вез с Оружейного в Бутово двух девушек из бухгалтерии небезызвестного банка. Поездка длилась час десять, поэтому я до сих пор помню все подробности их личной жизни. Нет, всё было хорошо, я довез, они меня угощали конфетками, поставили оценку «пять» в приложении. Но я понял, что у работы таксиста есть специфика: люди не воспринимают тебя как присутствующего. Ты, может, и не хочешь знать про их мужей и детей, но уже не можешь не знать.
— И долго вы таксовали?
Всю смену, часов восемь. Все, кого я возил, мне поставили пятерки.
— Много заработали?
Что-то около трех тысяч — отбил аренду и бензин. И попал в такие пробки… В итоге все деньги в них и простоял.
— А в Израиле не пробовали таксовать?
Нет. Там совершенно другой рынок, более простой, с моей точки зрения. Тарифы регулируются государством, лицензия дается на водителя, а у нас — на автомобиль. При этом страна маленькая. У нас даже Москва и Питер очень различаются. Москва, на которую приходится большая часть поездок, особенно требовательна к сервису, а если добавить регионы, получится несколько совершенно разных рынков. Чтобы конкурировать, нужно адаптироваться к каждому, поэтому такого количества классов, как в российском приложении Gett, нет больше нигде. Минивэны, детский тариф, эконом, комфорт, комфорт+, премиум-классы, несколько вариантов доставки. В общем, простым языком, коллеги из Израиля в силу гомогенности своего рынка не всегда понимают, зачем нам Maybach.
Еще Россия — не только мультирынок, но сложный продвинутый рынок с большими и сильными игроками, которые еще не прекратили конкурировать и бороться за доли. Кроме местных агрегаторов такси, тут очень развиты каршеринг и общественный транспорт — с ними мы тоже конкурируем за искушенных российских пользователей.
— А в чем разница — в работе, в пассажирах, в водителях? От такси в Израиле ощущение, что ты водителю еще и должен остаешься.
Думаю, тут дело не конкретно в Израиле, а в разнице менталитета в мегаполисе северной страны и городах южной. В Израиле, Италии, Испании люди помедленнее, поспокойнее, они ведут расслабленный образ жизни. Водители в основном местные, работа четко по счетчику, а уровень сервиса не так принципиален. Здесь, в мегаполисе, требования к сервису и конкуренция сильно выше.
В Израиле люди счастливы
— Вам нравится жить в России?
Что мне особенно нравится в Москве — это круглосуточный сервис. Недаром говорят: «Moscow never sleeps» — это правильная фраза, характеризующая наш город, работающий 24/7. В любое время можно найти то, что тебе нужно. Второй пункт — московский темп жизни. Я вообще люблю большие города. Мне нравится путешествовать. Я посетил, наверное, больше сотни стран — по работе, просто путешествовал, занимался дайвингом, любил на выходные куда-нибудь улететь. В 2019-м больше полугода провел не в России: Британия, Штаты, Израиль…
— А по России ездите?
Да. В Питере я вообще частый гость, можно сказать, живу на два города. В прошлом году вот собирался на Burning Man, но наступил ковид. В результате я наконец-то сгонял на Камчатку по полной программе. Потом мы сплавлялись по рекам Пермского края на плотах, без связи. В Сочи пару раз мотнулся. И есть еще планы — вот на Байкал хотел в марте поехать, но пришлось отложить. В конце июня собираюсь в Дагестан.
— Вы отлично знаете Израиль. Как думаете, можно там придумать новый бизнес? Может быть, то, чего никто от Израиля не ожидает?
Я не могу сказать, что отлично знаю Израиль, так как большую часть времени провожу в России. Но как путешественник со стажем могу сказать, чего люди ожидают и чего там нет. В Москве суперразвита культура курения кальяна. Наши ребята летали в Лас-Вегас давать мастер-классы. И когда я первый раз собрался в Израиль, думал: здесь-то получу кальян по высшему разряду! Был очень изумлен, что ничего подобного там просто нет и за несколько лет так и не появилось. А ведь в Израиле много соотечественников и живут, и приезжают. Прямо неосвоенная ниша, но сильно об этом я распространяться не буду, чтобы на пенсии организовать бизнес для души.
Анатолий Сморгонский
— А что там, наоборот, есть уникального, чего нет нигде?
Несмотря на то что страна воюет, есть ощущение, что люди счастливы. Народ в Израиле умеет справляться со стрессом — люди занимаются спортом, радуются жизни и т. д. Свою роль играет теплый солнечный климат — народ тут более позитивный. Все-таки Москва в этом плане — это люди с огромным уровнем стресса. Здесь ты постоянно напряжен, а там выдыхаешь. При этом ребята, которых я знаю в Израиле, скучают по Москве: «Как нам не хватает того сервиса!» Москва действительно суперсервисное место относительно большинства городов мира: тебе доставят что хочешь и во сколько хочешь. Мы этим избалованы. Приезжаешь к друзьям в Швейцарию, а там такого нет, тем более во время ковида — всё закрыто.
— Откуда вы берете время, чтобы постоянно путешествовать?
Во многом время экономит твоя команда — профессионалы, которым ты доверяешь и не боишься делегировать. В моих компаниях и в российском Gett хорошо отстроен менеджмент. Это влияет на скорость принятия решений. Плюс я давно привык работать удаленно, без привязки к рабочему месту: ноутбук, интернет, мессенджеры, Zoom. Кстати, уже несколько лет минимально пользуюсь имейлами, считаю, что они умирают. У меня две отличные помощницы. Но всё равно хотел бы успевать больше.
— На что не хватает времени?
На поспать. На простые жизненные радости. На то, чтобы чаще общаться с ребенком. На личную жизнь, короче.
